在土表正中相撲
作者：張忠良
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親愛的家人們，又是美好的一周開啟，恭祝大家付出中收獲滿滿，幸福陪伴著你。今天我們學習《實學》第六天的內容：在土表正中相撲。
相撲是日本的一種民間活動，競技的兩人在一個土表中的一個圈內進行搏斗，一方將對手扳倒或推出圈外即為勝者。稻盛老師把經營用“在土表正中相撲”作為比喻，這非常有意思。
很多企業經營者整天為錢發愁，如此就做不好經營，因為不注重現金流就缺錢。反之我們在經營思維中，應強調資金流的重要性并付之于提升資金流改善的各項經營性活動，自然資金流穩定健康。
我在創業初期的五年，因為客戶是國營企業，沒有支付的信譽和規則。所以到1996年我就確立日本等國際化世界500強客戶作為開發對象，并內部不斷做經營改善，提出“每日挑戰，持續改善”的口號，最終經營中徹底解決了收款的問題，并當時確保應收款30-60天不催款到賬。有了應收款的確保，我們內部經營日常支付、員工工資、供應商支付、稅收支付，及必要的投資安排有了保障。因為收款能保證，對于銀行的借款也建立了信任關系。
正如松下幸之助老師說的“水庫式經營”。他說，經營企業，要像修筑水庫使河流保持一定的水流量一樣，推進事業時要留有余裕。也就是說，企業要保持正常的資金流余額，讓經營穩健發展。
“水庫式經營”和“在土表正中相撲”一樣，我們經營企業不是被逼到土表邊緣時，而是在有回轉余地的正中央就要竭盡全力。如果我們經營不重視資金流的規劃，而只是考慮投資和發展，到了資金流一旦斷流，開始信用透支，會影響正常經營，這時作為經營者會很痛苦。
為此，在日常經營中，我們要非常努力，做好各項資金預算和分析，持續改善內部經營為優先。不要到頭來整天為籌錢而忙碌，要為自己創造一個安心的工作條件。
我們要充分明白，向銀行借錢，是需要實力做擔保，也是需要用信譽做保證。銀行是“晴天借傘與人，雨天反而收傘”。對于銀行，如果缺少日常的信用積累，一旦你最困難時，銀行反而控制你，收你的貸款，這是他們的風險體系。也就是借用銀行的資金，我們一定要更加全力以赴經營好企業，做好經營的周密規劃，用好資金的價值創造，并確保按時支付本金和利息，這是法律上的承諾，而不是可以隨意性失去信用的
在經營中，如何安排好資金？我們首先需要保障員工的生活和經營日常的開支，同時經營到一定時期需要保障股東資金成本的收益（分紅）。在此基礎上去考慮投資和發展，資金的分配也需要做到一一對應，做好年度規劃。我們要確保在“土表正中”開始發力，而不是在風險來臨時奔忙于資金的籌備。
在經營中，我們需要不斷積累自有資金的比例。讓資金有足夠的留存，是衡量企業穩定性的重要指標。一般健康的企業需要確保有50-70%為自有資金（70%以上是最健康的企業），如短期負債較高，需要分析行業和發展的條件，并確保經營性資金流的正常非常重要。京瓷在1992年就有高達2000億日幣的資金留存，期間稻盛老師拿出1000億投入到通訊事業DDI公司。即使新事業失敗了，也不會影響到京瓷正常的經營和發展。這是資金流為經營決策提供了保障。
中興精密集團的轉型，從2008年開始到2013年的產業調整中，也是依賴盈利的事業通過股東分紅去投資新事業，并通過積累的信用獲得了銀行的支持。在轉型的6年中，資金流的管理和改善是我們經營的核心工作，我們走過來了，并建立了更加健康的經營實力。在未來的幾年內通過資本化的平臺等，我們要考慮到員工的幸福，去構建“水庫式經營”的充裕資金池，并確保抓住更多的發展機會。
就投資問題方面，大家需要思考我們發展中資金流的壓力往往是不理性的投資而引起。企業家有膨脹的欲望（如經營企業的經營者投資房產和金融），卻沒有做周密的財務分析，我們沒有實力不能走多元化。興瑞最近的自身轉型中，每年的投資控制在年度折舊的金額之內。正因為保守的策略，反而讓興瑞健康的轉型和穩定的過度，更為下一步的快速發展打下了堅實的基礎。
企業可以從事經營活動中直接還賬和投資的資金有二大來源，一是稅后利潤；二是會計上作為費用，但實際上作為現金留在手頭的折舊費。但利潤是否可以作為投資的現金流需要打個問號，也就是經營性產生的現金流需要超過利潤的基礎上，可以作為投資和歸還債務的資金。為此，評估投資和重大債務歸還需要思考，如何在日常經營中更好的改善經營性的資金流很重要，這個折舊相對是固定的，折舊本身不會創造現金。
日常經營的努力，就是在相撲臺正中的發力，這是經營者必須思考的，也就是帶領全體家人落實經營的原理原則，實施“以現金流為基礎的經營”非常重要。
感恩大家的學習！
