戰略的深入思考
這幾天參加了興瑞的戰略會議，今天很早醒來，滿腦子都在思考集團戰略和興瑞這幾天戰略會議的核心問題。結合三十多年的經營及對未來事業發展的夢想，今天以“戰略的深入思考”為主題，與大家進行分享。
一談到戰略，很多經營者會開始思索，有時候會迷茫，對戰略不理解，往往與當下的具體經營混為一談，把戰略層面的思考與具體經營的戰術混淆，無法正確梳理戰略的核心要素以及為年度經營目標制定方向和策略。今天我談談對戰略的具體思考。
圍繞使命愿景
制定企業戰略
戰略的梳理和制定需要緊緊圍繞企業確立的使命和愿景，是階段性企業使命和愿景的具體落地。
使命就是企業存在的目的和意義。稻盛老師在1962年，也就是創業第三年，重新確立了京瓷的經營理念（我理解成企業使命），把技術發揚光大的小我思想，提升到“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，為人類社會進步和發展做貢獻”的大我境界。使命是確立企業能持續發展的根本，存在的意義，這需要有崇高而大義名分的事業定位。
圍繞企業使命，我們如何選擇行業，并確立行業清晰的價值定位，以及在經營中堅守的長期具體目標，這就是企業的愿景。京瓷的愿景就是在陶瓷行業做成世界第一。這時候我們可以理解，愿景目標是為使命目標服務，是實現使命具體落實的道場。這個經營道場始終堅守確立的愿景目標。
而企業戰略是圍繞實現愿景制定的階段性的具體策略。一般愿景是10年，甚至20-30年以上。企業使命原則上是長期不變的。而戰略一般是2-3年或3-5年，需要不斷結合外部環境的變化和內部的狀態，不斷修復并加以具體落地。
從戰略意圖到戰略審計和復盤，戰略需要體系化，需要納入年度的管控。
戰略是使命和愿景具體落地的成功策略，更是圍繞年度經營計劃的具體策略的核心經營思想和課題。為此戰略制定是一門經營的功夫，戰略是務實的，不是務虛的。
圍繞戰略思考的幾個核心問題
制定具體戰略過程中，按照西方的管理體系，或很多咨詢公司的方法輔導等，社會上可以找到適合自己規模的培訓和輔導。這個我今天不做展開。我想談談圍繞戰略思考的幾個核心問題。
（1）梳理和制定戰略需要思考三個維度：宏觀與微觀、整體與局部、短期與中長期。
宏觀上，需要理解國際環境和國內政策等因素，充分了解所在行業競爭環境的核心課題。如當下，對于汽車行業的“內卷”問題，也就是成本競爭力越加壓力的當下，需要思考對策。是放棄國內訂單，走向國際化客戶，還是在內卷下，提升內部實力，把國內訂單的成本作為修煉內部競爭力的一次機會，并積極拓展國際客戶。也就是內外市場并舉，提升規模，確保整體競爭力提升。戰略更多層面是圍繞宏觀環境的變化，確立具體的策略，并始終以提升企業競爭實力為目標。自然微觀是具體經營的策略和手段，是年度經營的思考。
就整體和局部問題，也需要先看大環境。國際環境在變化，如中國周邊東南亞一帶的制造崛起，中國開始圍繞“新質生產力”轉型，公司作為行業或整體的一個“細胞”，是局部的一部分。我們一定要看清楚整體環境的變化，并確立具體的對策。集團內部，或事業部，一旦確認整體戰略目標后，各子公司的戰略，就需要圍繞整體目標而開展。
短期和中長期的思考，戰略更多就是圍繞中長期的目標，如何在年度經營中加以落地。因為戰略思考的是中長期的策略，為此，在年度策略中，一定會有圍繞中長期實現目標的關鍵指標，并加以落實。這就是戰略始終一貫的貫徹在每一年的經營之中，這是很重要的思想。
今天實現的目標，就是基于之前2-3年所制定的戰略課題落地情況和年度經營累計的結果所綜合呈現的結果。也就是從2-3年或3-5年中，戰略制定的核心關鍵課題，是企業這階段成功與否的因子，而每年的經營目標是否實現，是經營的過程，或努力的緣分，當下的具體狀態就是結果。
（2）戰略就是思考現在和未來。
如我們現在的狀態用A來表示，戰略首先是思考如何讓A越來越好，不斷提升競爭實力。今年實現10個億，未來三年我們的目標翻一番，也就是實現20億，我們思考市場和客戶，增長的10億從哪里來，思考現有的10個億是否會發生變化。我們思考核心競爭要素和資源配置，我們思考核心組織能力的確保，我們思考如何實現客戶的感動，來贏得更多訂單的核心課題……自然之前的10個億實現和未來實現20億，其關鍵核心實力是需要不斷完善和提升的，要在不斷持續創新和變革中去挑戰高目標。
同時，結合大環境，并基于我們的核心實力和資金流，我們可以思考進入B行業，或B賽道。這要基于在A行業所累積的DNA去延伸和拓展。如京瓷創業之初是進入消費電子行業，10年之后，基于陶瓷核心技術，拓展到半導體的陶瓷封裝事業，進入陶瓷技術的醫療行業，進入加工的刀具行業……這些都是基于A行業的DNA（核心競爭力）的延伸和拓展。
如我們當下事業更多在汽車零部件具備能力，基于實力的提升，我們可以考慮進入人工智能機器人關鍵部件和模組的行業，進入氫能材料和關鍵部件的研發等，這里機器人相關的產業（B），氫能產業（C），都是基于我們制造業的核心實力所延伸和拓展。
也就是戰略更多思考現有賽道如何成就行業地位，實現可持續盈利。同時，我們如何找到基于實力的第二成長曲線，或有實力的前提之下，思考更長遠的未來規劃（3-5年之后），以確保企業的健康發展。為此，戰略制定就是確立具體方向，具體核心實力的提升，讓企業在中長期發展中，始終實現企業的成功和可持續發展。
（3）我認為，戰略的核心課題就是持續構建高質量的經營體制。也就是不斷實現圍繞確立的愿景，持續提升公司的DNA（核心競爭力）。這個DNA是需要持續提升的。如興瑞會議中，我提出了興瑞DNA的規劃和目標。具體如下：
絕對零缺陷品質；絕對的交付；絕對的成本優勢；遠遠超越同行體系的快速反應（絕對的快速反應）；絕對的客戶至上主義（讓客戶感動提升到客戶尊重）；持續創新和變革能力；哲學思維持續賦能經營實力；企業使命和家文化體系持續落地能力（實現物質和精神兩方面幸福）。
二十年前，我們經常講戰略就是實現與同行差異化的能力。但今天1-2項能力的差異化，不足以讓企業持續發展。尤其制造的基本實力都在快速提升的當下，需要更多的DNA指標去引領，并必須立足制高點。如前面五個絕對，就是要定在高位。
絕對的零缺陷品質，就是讓經營體制成就“不會生產不良品”的狀態。
絕對的交付，不僅僅是確保100%交付的承諾，更是實現行業交付時間絕對的快速和材料周轉的快速。
絕對的成本優勢，這是一項綜合實力的指標，不僅僅衡量投資和經營資源配置的有效價值創造能力，更是高效運作，包括組織實力，并圍繞規模化提升的成本優勢。從經營的管理會計角度，就是確保“事前、事中、事后”的最佳狀態，也是通過持續提升阿米巴單位時間附加值的具體體現。
絕對的快速反應，就是多維次的要求，如客戶需求的快速反應，項目管理的高效體系，團隊目標的快速落地等等，這個快，就是絕對超越行業，絕對的高效乃至實現卓越的目標。
絕對的客戶至上主義，就是始終保持得到客戶尊重的伙伴關系，基于客戶戰略的成功，全面融合和創造價值追求高目標。也就是我們日常讓客戶感動的累積，才會有讓客戶尊重的信賴關系。
同時，創新能力和變革能力，是我們的經營靈魂，很多時候，變革就是創新，創新中需要變革。
后面兩條，是我們的根基，我們始終相信哲學的力量，始終相信我們確立的基于家文化的使命，但落地的實力，是我們的DNA的關鍵要素。
（4）戰略落地的核心指標，或我們理解實現可以持續高收益的經營體制的具體衡量標準。這里我提出如下指標作為思考的依據。
大客戶的滲透率（客戶中的地位），大客戶的增長率（機會實力），大客戶的利潤貢獻率（價值收益）；
核心產品線的行業地位（行業競爭力）；
資產質量提升，資產運作效率如周轉指標，關注每一家公司的凈資產回報率，并確立中長期提升目標；
關注投資質量，周轉，持續實現水庫式經營（現金流提升），合理管控經營負債率（30-40%以下）；
關注人才結構的提升，關注提升人均效率，深化價值創造（組織競爭力）；
關注品質指標，提升品質即品牌的目標（品質即品牌）。
（5）我們需要圍繞戰略，系統性盤點，基于信賴、基于良好人際關系，形成合力，構筑高效的組織體系。戰略與組織始終需要保持匹配，保持高度的一致，非常重要。也就是使命共有、愿景共有、目標共有、思維方式共有，行動步調一致。同時，我們更需要落實基于戰略，基于經營成果的分配體系的構建。
戰略需要與組織，與分配結合起來，構建相互信賴的土壤，真正構筑“提升心性，拓展經營，幸福企業，共同富裕”的人生和經營體制。
改過積善，反省謙卑
追求生命的無限之美
正如《了凡四訓》告誡我們：立命之學，改造命運的學問；改過之法，避掉厄運的法則；積善之方，開創好運的方法；謙德之效，保持好命的原則。今天我們討論戰略，思考戰略，就是為了在未來實現我們確立的企業使命和愿景，讓我們共享和共追好的命運。
我們需要在改過上下功夫，提升每一位干部和家人的心性，開啟我們的人生和經營的智慧，堅守人生和經營的原理原則。
我們需要在積善上累積，也就是需要尊重客戶，尊重行業，堅守規則，需要有利他之心，需要在種善果上去力行，去下功夫。
我們需要始終保持一顆素直之心，不斷反省進步中，讓謙卑之心滋長。在謙虛的世界中，始終保持好命，共同追求物質和精神兩方面幸福的同時，追求生命的無限之美。
以上是今天的分享，感恩大家！
中興精密集團董事長 張忠良
2024年10月11日
