銷售最大化 費用最小化
今天我們來學習和分享阿米巴經營中的兩個核心經營指標銷售和經費問題。
貫徹實力主義
追求銷售最大化
稻盛老師在創業成長中，對于相對復雜的會計科目和相互勾結關系，領悟出一個基本道理，經營就是在實現銷售最大化和經費最小化上下功夫，不斷提升銷售，不斷減少經費，利潤自然會越來越多。
當然，這個銷售定價一定是為客戶創造價值，客戶愿意接受的最高價格。也就是追求銷售最大化的根本就是經營必須站在客戶立場，為客戶創造價值最大化為目標，并實現客戶愿意接受的最高價格。這就是經營的利他哲學，經商的根本就是利他。
同時，也讓我們思考“定價即經營”的道理。如果我們一味依賴低價去獲得銷售最大化，這不符合經營之道，并一定會帶來經營的惡性循環，最終無法持久經營下去。我也經常講，經營的背后就是不斷在客戶心中儲存信用，這個信用就是價值創造的累積。與客戶構建信賴關系的程度，就是信用累計的大小所決定的。唯有價值大于價格的定位，客戶才會欣喜地接受。
如果公司內部實力深厚，如不斷研發創新，不斷提升內部的實力，始終比同行創造更大的價值讓利給客戶，這樣我們的銷售最大化也一定能實現，最終實現我們與客戶的共贏關系。
在經營中，實現共存共贏、相互促進、彼此成長，才會讓合作和事業長久，這是經營的原則。但現實中，會存在客戶過度壓價，或同行相互內卷低價競爭，這都會帶來不良結果。也就是經營同樣存在因果法則，唯有時時在實現價值上下功夫，唯有開展利他經營，精誠合作，才能構筑強大的生態系統實力，讓事業前行。
在以上思維方式和經營的努力之下，自然“銷售-經費=利潤”就是經營的原則，也就是遵循這個原則，一心努力去擴大銷售，同時努力削減各種經費，必然帶來事業迅速擴展，效益不斷提升。
我之前也經常講到，如何實現銷售最大化，這個基本途徑我再與大家討論和思考。首先實現現有產品的內部實力，也就是在產品和服務價值能帶給客戶價值最大化上下功夫，不斷提升內部實力，立足行業地位，不斷提升大客戶的份額，不斷提升產品的毛利水平，并實現現有產品份額最大化。這就是經營的基本策略，也就是不斷構建與現有客戶的信賴關系，不斷拓展市場新的份額，構筑行業更多大客戶的信賴關系，實現行業的口碑和信用，并獲得尊重。在經營中，立足現有事業的強大，確保現金流充裕基礎上，可以拓展新產品和新事業，找到第二個成長曲線，并做出合理的投資，培育新事業。這就是實現銷售最大化的路徑。
具體實現銷售最大化的過程中，一定要立足當下產品的實力提升和價值創造。也就是經營是現實的，是需要腳踏實地的，是需要做好每一個項目完美的交付。這個交付包括產品交付和服務交付，這是必須堅守的客戶承諾。今天的滿意交付，一定會帶來客戶的信譽和尊重，并獲得更多新項目的機會，以確保未來的增長。
很多時候，內部制造部門抱怨訂單不足，那我們需要思考，是否做出讓客戶感動的產品和服務，這就是“內求”，并與營銷部門一起立足更好地滿足客戶要求和期望上作為內部改善的核心。同時，銷售部門一定要充分理解客戶的戰略和新項目的機會，并始終要把客戶的期望帶回公司，讓我們的努力工作，基于客戶戰略的成功上去制定我們的經營策略和關鍵要素。如果我們實現這二者關系的無縫落實，自然銷售最大化的體系就構筑起來了，努力精進中一定可以實現我們挑戰的成長目標。
我記得我創業經營的第八年后，確立了國內電視機調諧器配套的地位，并開始重點在圍繞國際大公司上發力，把國內的配套有計劃的讓給了同行。當時為了進入松下，每天討論品質改善，包括技術實力不足時，采用第二次檢驗，第三次檢驗，將“不能把不良品流出去”作為目標。不斷工藝改善中，花了三年的努力，才成為松下的供應商。1998年，想進入荷蘭飛利浦公司，也是把500PPM的出貨品質，在六個月之內實現50PPM的目標，并要求一年之內實現10-20PPM，就是這股持續改善的力量，成就了與大客戶的合作，讓興瑞走上了圍繞國際大客戶的定位。1998年提出了“永遠為客戶多想一些”，“每日挑戰持續改善”就是在這樣的背景下提出的。這些努力的背后，都充分體現了內部實力打造的重要性，并始終圍繞客戶的期望，構筑與客戶的彼此信任，并成就事業的合作伙伴。通過我們的努力，2001年實現的1億銷售，到2007年實現7.6億銷售，并實現凈利潤1億以上，獲得市場份額全球50%以上的地位，這就是銷售最大化的具體案例。
持續推進精益生產
實現經費最小化
接下去，我們討論如何實現經費最小化。這個“經費”包含哪些財務科目呢？我的理解是所有產生成本的經費項目，也就是所有配置的資源，都希望實現利潤最大化上運作，而實際上由于我們的戰略規劃能力、經營能力、思維方式等因素，很多資源的配置會有不符合經營之道的原理原則。這就是稻盛先生告訴我們“經費最小化”是我們經營的原則，在經費最小化上下功夫，有無限的潛力可以去深挖。
如材料上，不僅僅滿足品質和交付的要求，而是需要價格最合理，或滿足要求的最低成本，也包括材料庫存周轉的管控，減少資金占用，還包括生產時管控不良品，讓材料的產出最大化，包括通過模具設計和工藝改善，去獲得正常損耗最小化。
在制造體系中，同樣會發生更多的成本，除了人力成本（下次專題交流）之外，設備稼動率帶來的制造效率、空間成本帶來的折舊、易耗品的管理、設備的保養成本、能耗等等。這些一方面與我們的規劃相關，一旦確定了投資某一個資產，成本就會開始發生，包括折舊和使用成本。同時，與我們日常經營管理的精細化相關，不要認為昨天就是這些成本，或本身就有預算可以開支，這些理念都需要打破。
也就是在制造體系中，打破常識性思考非常重要。在不良成本或不創造利潤的成本上，我們的追求就是“零成本”，這個思想需要貫穿于現場的經營活動中。公司持續邀請外部咨詢公司，不斷深化精益生產的理念和現場輔導，就是要追求浪費的“零成本”的思想和持續改善。同時，從市場營銷、產品設計、研發、采購、物流周轉倉庫等都是需要圍繞價值創造最大化去配置資源，確保經費最小化。尤其追求“零缺陷”的品質，就是實現經費最小化和銷售最大化的具體體現。
夯實數智化
提高經營作戰能力
在銷售最大化和經費最小化中，如何推進信息化的持續升級，包括全數字化的打造，經營“無紙化”管理，推進信息共有和數字共有的平臺，實現智能化管理，非常重要。
如生產現場的智能化先進制造體系，解決設備，物流的無人化管理和數字化分析平臺，經營管理的智能化，如生產計劃的APS（智能排程計劃），構建經營智能駕駛艙作為快速的決策平臺等等，這些經營現場和經營分析，經營決策的數字化平臺，能更加有效構建經營結果的分析，為追求經營的高目標，及時分析需要改善的偏差，及時響應客戶需求和消除浪費等提供強大的判斷依據。
信息化、數字化，提升到智能化，構建了快速的數字共有和目標共有的平臺，為確保每日持續改善發揮巨大的貢獻。
集團興瑞科技，尤其慈溪總部，2018年上市以來，持續確立高質量和高目標的增長盈利模式，實現銷售最大化。同時，全面推進哲學的力量，驅動經營的變革，打造經費最小化的理念，持續通過精益的改善，追求“零缺陷”的品質，全面提升數智化的經營作戰能力，每天上午8:00可以分析昨天24小時各部門的阿米巴單位時間附加值，實現快速響應。自然我們構筑了高盈利能力的平臺，并圍繞構筑強大的“阿米巴經營體制”而持續精進，值得集團各事業部的學習。
按照“銷售最大化，經費最小化”的原則去經營，自然經營會發生巨大變化，銷售可以無限增加，經費可以降到最低，其結果利潤也可以無限增加。我們要相信人具備無限的可能性，相信組織的智慧無限強大，同時，我們要付出無限的努力，這樣，利潤也一定會無限的增長。這就是“銷售最大化，經費最小化”的經營原則，是我們全體家人需要堅守的經營信條，并必須貫徹到經營的全過程。
以上是今天的分享，感恩大家！
中興精密集團董事長 張忠良
2024年4月15日
